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工业互联网迎来全面井喷 91%的制造型企业都要转型
点击次数:268 发布时间:2018-07-02 返回

前几天,宣布了一个重磅消息,说从今年5月1日起,我国制造业的增值税税率从原来的17%降到16%。

 

虽然只降低了一个点,但是对于制造业来说,毫无疑问可以增加大概两千四百亿的利润。

 

当然,制造型企业要想活下来,更重要的在于自身的转型和升级,而转型中“工业互联网”应该是一个特别重要的方向。

 

有市场机构调查和预测,未来15年中国工业互联网的市场规模将超过11.3万亿元,而91%的制造型企业都计划采用工业云,用工业互联网来改造传统企业。

 

那么,到底什么是“工业互联网”呢?

 

简单来说,它是把传统制造工业与互联网科技结合,实现智能生产,也就是“互联网+制造”。

 

这个定义至少涵盖3个方面:

 

·一是企业内部的智能工厂;

·二是企业之间的智能协作生产;

·三是和消费互联网、社交网络进行更大的整合,形成一个超级网络。

 

接下来我们来点干货,结合一些传统企业的案例,跟大家探讨下转型工业互联网必备的4大要素。

 

▲中国工业互联网四大模式

 

第一个要素是自动化,也就是我们常说的“用机器换人”。

 

有个小厂是专门生产“捕鼠板”的,就是那种板上面有强力胶水、用来粘老鼠的。

 

这个厂老板遇到了个头疼的事——工人整天要求加薪,老板一合计,本身捕鼠板这玩意成本高、利润薄,咋整呢?

 

他不是学工科的,但他跑到电子市场里头去找那些电子元器件,研究各种机器的结构,后来竟然发现可以把喷墨打印机的原理运用到抹胶水上面,于是他就找人弄了台“自动抹胶机”,去替代原先那一帮专门抹胶的工人。

 

后来,他又整了个自动传送板子的机器,连专门放板的那些工人也给炒掉了。

 

就这样一家小小的工厂,竟然实现了“无人作业”,你说神不神奇?

 

德国人说工业1.0是机械制造时代,工业2.0是电气化和自动化时代,工业3.0是电子信息化时代,工业4.0是信息物联网时代。

 

现实中,我们很多企业连2.0还没达到,也许你会有置换成本成本太高、自己不懂技术不懂研发等各种理由,但日益飙升的人工、租金、原材料等成本早就在强迫你做出改变了。

 

我之前跟大家分享过我们单仁资讯的一位企业学员,叫做朱杨林。

 

他原先是做普通塑料制品的,可是现在的他的企业却是做3D打印的,并且在业界首屈一指。

 

朱杨林一开始就是自学,他把所有和3D打印技术有关的中文书籍都买回来读一遍,当然他不是要成为专家,而是找出了书中的技术专家和人才,去取得、寻求合作。

 

机器换人是一个趋势,不是只属于像富士康这样的大企业,在这样一个技术开放、资源整合的时代,中小企业也可以努力去尝试。

 

第二个要素是数据化,这是企业未来竞争的核心。

 

根据美国通用电气和德国一些智能工厂的观点,要想实现工业互联网生产设计需要具备三大步骤:

 

·首先就是收集各项生产数据。方法是在机器上大量使用和安装传感器,从而让机器本身变得更加智能化,这一步也叫做“智能化嵌入”。

 

比如上海赛科,这是一家主要生产乙烯的公司,它通过在汽轮机、压缩机、风扇、泵等机器上安装传感器,获得机器震动、温度、排放等数据,从而提前发现机器故障隐患,在第一时间做出维修响应。

 

就这样一项工作,每月能挽回超过1200万元的非计划停机生产损失。

 

·其次的步骤是虚拟化设计,就是用尽量多的软件去完成原有的产品设计、样品制造、性能测试,乃至各种模拟和仿真。这简直就是产品开发的神器啊,它在产品的整个上线流程中起到了重要的作用。

 

·有了虚拟化设计之后,才会进入自动化的制造环节。智能机器就会按照原先设计和模拟好的流程进行生产。

 

我们今天很多人都在说“柔性化生产”,没有前面这3步,柔性化便很难实现。我们以青岛红领的例子来简单说明一下:

 

·红领通过前端销售平台收集各种个性化需求,之后统一传输到后台数据库中,存储在一个芯片上,形成数据模型,这就是数据化的过程;

 

·然后它会在计算机上面完成服装打板,分解成一道道独立工序,这是虚拟化设计的过程;

 

·最后向生产流水线传达指令,进行模块化、标签化的生产。比如红领每裁一张布料,工人会根据电脑提示调整裁剪方式,从而实现个性化生产。

 

 

 

▲智能工厂模式输出+个性化定制产品直销平台构建酷特智能生态圈

 

 

第三个要素是流程化,将带来小批量、个性化、分布式的生产方式。

 

大家有没有想过,为什么苹果公司没有车间、不生产一台手机,可是它却牛到不行?

 

关键并不在于苹果掌握了核心技术,最大的原因是它控制了各个制造环节的流程,它是这个产业链关键的设计中心。

 

具体来说,一部手机可以被拆分成若干个碎片组件(也就是零部件),然后再碎片成若干个工序。

 

在传统工业时代,每个工序在企业外的组合成本是很高的,但在互联网时代,远在美国的苹果公司可以通过设计生产流程,进行互联网远程控制,让不同的中国工厂变成环节单一的车间,从而成为它的代工作坊。

 

这就是产业碎片化、生产模块化。

 

未来谁能掌控制造环节的流程,谁就能占据主导权,大大提高生产效率、降低成本,而我们中国绝大部分制造型企业缺的就是这点。

 

且不论宏观上的供应链生产,就是微观上企业内部的生产流程也没整明白。

 

比如现在生产企业的标配软件是ERP,也就是企业资源管理系统,它会整理原材料成本、供应链关系、物流仓储、销售订单等信息,就相当于企业的实时体检报告,用数据反映着企业的各项生命指标。

 

听起来这个系统很强大,但它的功能还是远远不能满足一个企业的生产需求,比如它没办法进行生产管控,再比如供应链、生产、仓储等各个环节是割裂的,彼此形成数据孤岛,没法预知和协同管理。

 

这个时候,我们还需要一些其他的信息系统,比如生产制造执行系统(MES系统)、仓库管理系统(WMS系统)等等,从而去打通各个环节,形成一套生产网络。

 

也正是在这样的信息系统下,类似青岛红领集团、维尚家具等这样的企业才能转型个性化定制模式。

 

 

▲企业需要打通系统,形成一套生产网络

 

第四个要素是扁平化,这是工业互联网时代必备的组织模式。

 

原因不难理解,工业互联网的信息是高度透明的,它要求企业内部、企业之间实现信息互通、协同合作,在这种情况下,就需要快速相应、动态均衡的组织管理模式。

 

在《工业互联网》这本书里面,就提到了2种互联网时代的组织模式:

 

·第1种是采取业务事业部的科层式管理,代表企业有美国GE公司和中国的阿里巴巴。

 

它的特点是每一个事业部的CEO拥有很高的决策权力,然后管理层级要尽可能地被压缩和精简,比如杰克·韦尔奇时代的GE只有6个管理层级。

 

·第2种是产品导向的组织模式,代表企业有苹果、小米、。比如小米有7大创始合伙人,管理层级只有3级,每一个核心骨干和优秀工程师都有可能成为团队组长,做出快速决策。

 

说了那么多,我们总结一句:工业互联网的本质其实就是将人、数据和机器连接起来,从而实现高效率的生产。


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